[Entretien] Henriot, le rachat : quels enjeux?

Terroirs et Vignerons de Champagne a défrayé la chronique en septembre dernier avec la signature définitive du rachat de la Maison Henriot qui appartenait depuis plus de deux-cents ans à la même famille. Aujourd’hui deuxième opérateur de la Champagne derrière LVMH, incarne toute la force prise par le mouvement coopératif. Son directeur général, Christophe Juarez, nous a accueillis pour nous parler de sa vision, et des derniers rebondissements de cette formidable épopée vigneronne.

Dans le livre « France, ton vin est dans le rouge », tu écris qu’il existe « une science très aboutie de la toile d’araignée dans les chais », penses-tu que le monde du vin n’assume pas assez sa dimension industrielle ? 
J’étais un peu énervé lorsque j’ai écrit cela ! Mais c’est vrai que naturellement, j’aime les choses modernes, l’art contemporain… La brocante, ce n’est pas mon truc ! J’ai le sentiment qu’en France, on a une approche trop romantique, alors que le vin doit aussi être un business. Pour développer un terroir, il faut une approche rationnelle et constructiviste. Cette toile d’araignée nous ramène vers des choses un peu trop émotionnelles qui n’ont rien à voir avec la réalité, ce que nos concurrents du Nouveau Monde, eux, ont très bien compris. La Champagne est une exception, elle fait un peu le pont entre ces deux mondes, celui de la sensibilité et du business.

Pendant des années, l’image des coopératives était associée à celle d’un champagne de masse vendu en grande distribution. D’après toi, pourquoi sont-ils aujourd’hui devenus au contraire très tendance ?
Olivier Dauvers écrit que face à la complexité de nos régions, il faut avoir bac + 5 pour acheter un vin. La coopération a peut-être eu raison trop tôt en mettant en avant dès les années 1970 des vins de marques alors que le consommateur n’était pas encore prêt à entendre ce discours. Cela a été préjudiciable à son image. Le consommateur ne comprenait pas pourquoi on ne lui parlait plus du vigneron, du petit domaine… Aujourd’hui, ce marketing un peu plus sophistiqué autour du vin est davantage consensuel et nous est favorable. Je pense aussi que la mode du circuit court, alors que nous maîtrisons du pied de vigne jusqu’au verre tout le cycle d’élaboration, est pour nous un atout.

Dans l’histoire de Nicolas Feuillatte, quel moment te semble le plus marquant ?
Pour moi, le tournant correspond au moment où l’on s’est rendu compte que Nicolas Feuillatte était une très belle réussite mais que l’on commençait à atteindre un plafond de verre. Si on voulait le traverser, il fallait imaginer une autre dimension. Ces réflexions ont eu lieu entre 2012 et 2014 avec l’arrivée de Véronique Blin.

Lorsque tu es arrivé en 2017, quelle était la situation du Centre vinicole Nicolas Feuillatte (futur TEVC) ?
Le Centre vinicole Nicolas Feuillatte était en pleine expansion. Il avait recruté en 2014 un nouveau chef de caves, Guillaume Roffiaen. Le projet de construction d’une extension pour accueillir l’espace Nicolas Feuillatte mettait un coup d’accélérateur à la dimension œnotouristique, et le nouveau siège social ajoutait un geste architectural au site. J’ai eu le privilège de bénéficier de cet élan. Nous avons continué à donner le cap à l’international, profité de l’après Covid pour développer la campagne « Libérons les bulles ». C’était une période de mutation où le Centre vinicole préparait le coup d’après, c’est-à-dire la création du groupe TEVC. Celle-ci impliquait de la croissance externe avec la fusion avec la CRVC et l’acquisition de marques de champagne de renom, Abelé et Henriot.

Fusionner deux unions de coopératives aussi importantes que la CRVC (Castelnau) et le Centre vinicole Nicolas Feuillatte représente un sacré challenge, tu as connu des nuits blanches ?
La partie la plus difficile a été de rassurer sur nos intentions les adhérents de la CRVC. Nous avons voulu comprendre leurs attentes, lister les intangibles. Je pourrais citer deux éléments forts. Le premier a été de leur montrer que nous allions nous occuper très sérieusement de la marque Castelnau alors que certains pouvaient penser qu’on la réduirait à une marque satellite. Le deuxième élément a été de leur faire comprendre que nous ne toucherions pas au style des vins de la coopérative. Pour les récoltants-coopérateurs qui avaient l’habitude de reprendre des bouteilles pour les revendre sous leur marque, le point était essentiel. À partir du moment où certains vins ne seraient plus élaborés à Reims, mais à Chouilly, le doute pouvait planer. 

Après Abelé, qu’est-ce qui vous a incités à racheter Henriot ? 
Très vite, lorsque nous avons réalisé la fusion, compte tenu de la taille de notre nouvelle entreprise, de sa capacité de développement, il nous a paru incontournable d’adosser une autre marque. Nous savions que dans les années à venir, nous devrions y réfléchir. L’opportunité s’est présentée plus tôt que prévu. La caractéristique d’Henriot, c’est d’être la synthèse du meilleur de la Champagne, de toutes ses forces vives. Parce que c’est à la fois un vignoble, la relation avec des livreurs, un réseau de coopératives partenaires et l’aura d’importateurs et de distributeurs internationaux !

Aujourd’hui votre groupe compte quatre marques : Nicolas Feuillatte, Abelé 1757, Castelnau et Henriot. Comment se positionne chacune d’elle par rapport aux autres ? 
Chaque marque a atteint un degré de maturité différent. C’est ce qui me permet de profiler une organisation en fonction de ce critère. Nicolas Feuillatte est proche de la maturité, sans l’avoir complètement atteinte. La marque s’appuie sur un réseau installé, puissant, qui lui permet d’illustrer un concept simple : le luxe accessible. Castelnau n’a pas du tout le même niveau de maturité, elle a besoin d’être portée, et prend une voie radicalement différente, celle des champagnes d’auteurs, avec une stylistique très marquée et des partis pris forts. Abelé 1757 est en complète renaissance. Le discours est élitiste et passe par une dimension qui n’est pas souvent reprise en Champagne, celle de l’artisanat, une sorte de culte du chef d’œuvre à l’image de celui des compagnons, tout en restant très confidentielle. De par sa taille modeste, il s’agit d’une maison qui a besoin de s’appuyer sur les forces du groupe. Ce n’est pas du tout la même chose pour Henriot qui a déjà une reconnaissance, un degré de maturité très élevé. La 9maison est un grand classique de la Champagne. La valeur ajoutée du groupe est beaucoup plus modeste, raison pour laquelle on lui confère une grande autonomie.

Lorsque l’on compte près de 6 000 adhérents, comment fait-on pour maintenir une proximité et faire en sorte qu’ils se sentent toujours propriétaires et aux commandes de leur coopérative ?
J’ai une recette simple : ne faire que du champagne. Parce qu’autour de la table nous n’avons que des Champenois qui maîtrisent parfaitement cet univers. La tentation est grande de se dire que l’on pourrait diversifier dans telle ou telle direction, mais le risque c’est que ces initiatives leur échappent, ils n’auront pas la même compréhension intime de ces autres activités pour piloter ces nouveaux business. L’autre ingrédient consiste à toujours dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit afin de cultiver le capital confiance absolument indispensable dans la coopération, entre les élus et les opérationnels.

Terre de Vins n°91 spécial Champagne, 160 pages, 6,90 €.
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